تجزیه و تحلیل فنی و آموزش مقدماتی اصول آن

عبداللهیم و مظهار علی

عبداللهیم استاد گروه آموزش توسعه کشاورزی و مدیر مرکز توسعه ، دانشگاه کشاورزی بنگلادش ، میمنسینگ ، بنگلادش است. Md. Mozahar Ali استادیار (توسعه کشاورزی) در انستیتوی آموزش تحصیلات تکمیلی ، دانشگاه کشاورزی بنگلادش ، میمنسینگ ، بنگلادش است.

آموزش فرایند دستیابی به مهارتهای خاص برای انجام بهتر شغل است (Jucious ، 1963). این به افراد کمک می کند تا در انجام برخی کارها واجد شرایط و ماهر شوند (داهاما ، 1979). معمولاً یک سازمان یادگیری کارکنان را از طریق آموزش تسهیل می کند تا رفتار اصلاح شده آنها به دستیابی به اهداف و اهداف سازمان کمک کند. ون درال (1962) آموزش را به عنوان فرایند تدریس ، اطلاع رسانی یا آموزش مردم تعریف کرد تا (1) آنها به همان اندازه ممکن باشند که بتوانند کار خود را انجام دهند ، و (2) آنها واجد شرایط برای انجام در موقعیت های دشواری بیشتر هستندو مسئولیت

فلیپو (1961) بین آموزش و آموزش تمایز قائل شد و این موارد را در دو انتهای یک پیوستار توسعه پرسنل اعم از یک آموزش عمومی گرفته تا آموزش های خاص قرار داد. در حالی که آموزش مربوط به فعالیتهایی است که برای بهبود عملکرد انسانی در شغلی که کارمندان در حال حاضر انجام می دهند یا برای انجام آنها استخدام شده اند ، طراحی شده است ، آموزش و پرورش نگران افزایش دانش عمومی و درک کل محیط است. آموزش و پرورش توسعه ذهن انسان است و قدرت مشاهده ، تحلیل ، ادغام ، درک ، تصمیم گیری و سازگاری با موقعیت های جدید را افزایش می دهد.

تئوری های یادگیری مطالب اساسی است که معمولاً در کلیه فعالیتهای آموزشی و آموزشی اعمال می شود. هرچه بیشتر تئوری های یادگیری را درک کند ، بهتر می تواند تصمیم گیری کند و از آنها برای دستیابی به اهداف استفاده کند. رفتارها ، شناختگرها و اومانیست ها بر جنبه های مختلف روند آموزش یادگیری در رویکردهای خود تأکید می کنند. در حالی که رفتار گرایان به شرایط خارجی (محیط) که منجر به مشاهدات و تغییرات قابل اندازه گیری در رفتار می شود ، استرس می کنند ، شناخت شناسان بیشتر به نحوه عملکرد ذهن (فرآیندهای ذهنی مانند برنامه نویسی ، طبقه بندی و نشان دادن اطلاعات در حافظه) بیشتر نگران هستند. از طرف دیگر ، اومانیست ها بر جنبه های عاطفی (به عنوان مثال ، احساسات ، نگرش) رفتار انسان که بر یادگیری تأثیر می گذارد ، تأکید می کنند (Irri ، 1990). در سیستم های توسعه ، آموزش مؤثر باید بتواند از تمام تئوری های یادگیری مراقبت کند تا عملکرد ، اعتقاد و مؤلفه های دانش یک کارآموز به طور همزمان تغییر کند. Andragogy (یک تئوری یادگیری بزرگسالان) معمولاً به جای آموزش (تئوری یادگیری کودک) در آموزش تمدید استفاده می شود.

سه رویکرد برای آموزش وجود دارد: (1) رویکرد سنتی ، (2) رویکرد تجربی ، و (3) رویکرد مبتنی بر عملکرد (راما ، اتلینگ ، و بوون ، 1993). در رویکرد سنتی ، کارکنان آموزش اهداف ، محتویات ، تکنیک های تدریس ، تکالیف ، برنامه های درسی ، انگیزه ، آزمون و ارزیابی را طراحی می کنند. تمرکز در این مدل مداخله توسط کارکنان آموزش است. در رویکرد تجربی ، مربی تجربیاتی را در بر می گیرد که در یادگیرنده فعال می شود و بر روند آموزش تأثیر می گذارد. بر خلاف رویکرد دانشگاهی ذاتی در مدل سنتی ، آموزش تجربی بر موقعیت های واقعی یا شبیه سازی شده تأکید می کند که در نهایت کارآموزان در آن فعالیت خواهند کرد. در این مدل ، اهداف و سایر عناصر آموزش توسط مربیان و کارآموزان به طور مشترک تعیین می شود. مربیان در درجه اول به عنوان تسهیل کننده ، کاتالیزور یا اشخاص منابع فعالیت می کنند. در رویکرد مبتنی بر عملکرد به آموزش ، اهداف به جای گذراندن نمرات کارآموزان ، از طریق دستیابی به سطح خاصی از مهارت اندازه گیری می شوند. تأکید بر دستیابی به مهارتهای قابل مشاهده خاص برای یک کار است. این مدل آموزش معلمان مبتنی بر عملکرد (PBTE) ، که توسط ELAM (1971) تهیه شده است ، بیشتر وظیفه یا مهارت دارد و همچنین برای سازمان های آموزشی غیر رسمی مانند پسوند کاربرد دارد.

در سراسر جهان ، در حال حاضر بیش از 600000 کارگر پسوند متشکل از کارمندان اداری ، متخصصان موضوع (پیام کوتاه) ، کارگران میدانی و برخی افراد ناشناس چند منظوره هستند. کشورهای آسیایی و اقیانوس آرام بیش از 70 درصد از آنها را جذب کرده اند (بهال ، سوانسون ، و ایرنر ، 1992). درصد پرسنل پسوند بر اساس موقعیت ، همانطور که توسط سوانسون ، ایرنر و بهال (1990) گزارش شده است ، 7 درصد اداری ، 14 درصد پیامک و 79 درصد کارمندان میدانی با اختلافات منطقه ای بود. تقریباً 13 درصد از کارگران پسوند زنان هستند که اختلافات منطقه ای قابل توجهی دارند (بهال و همکاران ، 1992). نسبت پیامک به کارکنان میدان نیز در آسیا ، آفریقا ، خاور نزدیک و کشورهای آمریکای لاتین کم است و از حدود 1:11 به 1:14 متفاوت است. این نسبت برای کشورهای اروپا و آمریکای شمالی از 1: 1. 5 به 1: 1. 6 متفاوت است. نسبت جهانی پیام کوتاه به کارکنان میدان 1: 11. 5 است (سوانسون و همکاران ، 1990).

نواقص در دانش ، مهارت و توانایی در بین پرسنل پسوند ، به ویژه در مورد آسیا ، آفریقا و آمریکای لاتین ، قابل توجه است. حدود 39 درصد از پرسنل توسعه در سراسر جهان دارای سطح ثانویه و 33 درصد تحصیلات در سطح متوسط هستند (بهال و همکاران ، 1992). علاوه بر این ، در هر منطقه ، در مدارک تحصیلی اساسی کارگران پسوند خط مقدم ، پیام کوتاه و سرپرستان تنوع زیادی وجود دارد. تفاوت در آموزش های دریافتی نیز گسترده است. در آفریقا ، اکثر کارگران گسترش خط مقدم هنوز فقط یک مدرک تحصیلی دبیرستان دارند (بهال و همکاران ، 1992). سوابق تحصیلی ضعیف پرسنل پسوند نیاز به آموزش منظم دارد.

آموزش ممکن است به طور گسترده به دو نوع طبقه بندی شود: آموزش Preservice و آموزش خدمات. آموزش Preservice از نظر ماهیت آکادمیک تر است و توسط مؤسسات رسمی به دنبال برنامه های درسی و برنامه درسی مشخص برای مدت مشخصی برای ارائه مدرک رسمی یا دیپلم ارائه می شود. از طرف دیگر ، آموزش Inservice هر از گاهی توسط سازمان برای توسعه مهارت ها و دانش افراد متقاضی ارائه می شود.

آموزش Preservice فرایندی است که از طریق آن افراد برای ورود به یک نوع خاص از شغل حرفه ای مانند کشاورزی ، پزشکی یا مهندسی آماده می شوند. آنها باید در یک موسسه رسمی شرکت کنند و برای دریافت مدرک رسمی یا دیپلم باید یک برنامه درسی مشخص و دوره ها را با موفقیت انجام دهند. آنها حق دریافت شغل حرفه ای را ندارند مگر اینکه بتوانند گواهی ، دیپلم یا مدرک را از موسسه مناسب کسب کنند. محتوای آموزش Preservice بر موضوعات فنی عمدتاً مانند محصولات زراعی ، دامداری و شیلات و همچنین مهارتهای آموزشی برای آماده سازی دانش آموزان برای کار در کشاورزی تأکید دارد.

به طور کلی دو نوع آموزش Preservice برای کارکنان کشاورزی در دسترس است. اینها (1) سطح درجه (حداقل مدرک لیسانس کشاورزی یا زمینه مرتبط) است که معمولاً چهار سال توسط دانشگاه یا کالج کشاورزی ارائه می شود. و (2) سطح دیپلم ، که بیشتر توسط مدارس کشاورزی برای مدت دو تا سه سال ارائه می شود. نقطه ورود به اولی معمولاً دوازده سال تحصیل و برای ده سال دوم تحصیل است.

آموزش خدمات و توسعه کارکنان

آموزش Inservice فرایندی از توسعه کارکنان به منظور بهبود عملکرد یک مقام فعلی است که دارای موقعیت با مسئولیت های شغلی اختصاص یافته است. این رشد حرفه ای افراد را ارتقا می بخشد."این برنامه ای است که برای تقویت صلاحیت های کارگران پسوند در حالی که آنها در کار هستند" طراحی شده است "(مالون ، 1984 ، ص 209). آموزش Inservice یک سری فعالیتهای محور ، یادگیرنده محور و زمان است که فرصتی برای توسعه یک حس هدف ، گسترش درک مشتری و افزایش ظرفیت برای به دست آوردن دانش و تسلط بر تکنیک ها فراهم می کند.

آموزش خدمات به طور گسترده ممکن است به پنج نوع مختلف طبقه بندی شود: (1) آموزش القایی یا جهت گیری ، (2) آموزش بنیاد ، (3) آموزش در محل کار ، (4) آموزش تازه کننده یا تعمیر و نگهداری ، و (5) آموزش توسعه شغلیوادبرای توسعه مناسب کارکنان پسوند در طول عمر خدمات خود ، تمام این نوع آموزش ها لازم است.

آموزش مقدماتی یا جهت یابی. آموزش مقدماتی بلافاصله پس از استخدام برای معرفی اعضای جدید کارکنان داخلی به سمت خود داده می شود. از اولین روزی که کارمند جدید سر کار است شروع می شود (راجرز و اولمستد، 1957). این نوع آموزش با هدف آشنایی کارکنان جدید با سازمان و پرسنل آن انجام می شود. آموزش مقدماتی برای همه پرسنل جدید باید نگرش فداکاری شخصی به خدمات مردم و سازمان را ایجاد کند. این نوع آموزش مکمل هر نوع آموزش حفظ خدمتی است که پرسنل جدید ممکن است داشته باشند (حلیم و علی، 1988). در مورد ویژگی های یک کارمند جدید. ون درسال (1962) گفت که وقتی مردم برای اولین بار در یک سازمان شروع به کار می کنند، مشتاقند بدانند که در چه نوع لباسی قرار می گیرند، قرار است چه کاری انجام دهند و با چه کسی کار خواهند کرد. آنها احتمالاً نسبت به کارمندان باتجربه توجه و ذهن بازتری دارند. در واقع مساعدترین زمان برای جلب توجه کارمندان و ایجاد عادات خوب در میان آنها، زمانی است که تازه وارد کار شده اند.

آموزش بنیاد. آموزش بنیاد، آموزش درون خدمتی است که برای پرسنل تازه استخدام شده نیز مناسب است. علاوه بر صلاحیت فنی و آموزش های معمول در مورد سازمان، هر یک از کارکنان نیاز به دانش حرفه ای در مورد قوانین و مقررات مختلف دولت، تراکنش های مالی، توانایی اداری، مهارت های ارتباطی، توانایی رهبری، هماهنگی و همکاری بین مؤسسات و مکانیسم پیوند آنها، گزارش نویسی دارند.، و غیره. آموزش بنیاد در اختیار کارکنان قرار می گیرد تا پایه و اساس حرفه خدماتی آنها را تقویت کند. این آموزش معمولا در مراحل اولیه عمر سرویس ارائه می شود.

آموزش تعمیر و نگهداری یا تجدید. این آموزش برای به روز رسانی و حفظ دانش تخصصی متصدیان موضوع ارائه می شود. آموزش تازه‌سازی، متخصصان، مدیران، افسران موضوع، سرپرستان ترویج و کارکنان خط مقدم را به‌روز نگه می‌دارد و آنها را قادر می‌سازد تا به دانش و مهارت‌هایی که قبلاً داشته‌اند بیفزایند. آموزش تعمیر و نگهداری یا تازه سازی معمولاً با اطلاعات جدید و روش های جدید و همچنین بررسی مطالب قدیمی تر سروکار دارد. این نوع آموزش هم برای نگه داشتن کارکنان در اوج تولید احتمالی و هم برای جلوگیری از وارد شدن آنها به رکود مورد نیاز است (ون درسال، 1962).

آموزش در محل کار. این آموزش های موقت یا به طور مرتب برنامه ریزی شده ، مانند آموزش دو هفته ای تحت سیستم آموزش و بازدید (T& V) است و توسط افسر برتر یا متخصصان موضوع به کارکنان زمینه فرعی ارائه می شود. این آموزش به طور کلی مشکل یا فناوری گرا است و ممکن است شامل ارائه رسمی ، بحث غیررسمی و فرصت هایی برای امتحان کردن مهارت ها و دانش های جدید در این زمینه باشد. مأمور برتر ، سرپرست یا متخصص موضوع در هر بخش پسوند باید ضمن انجام فعالیتهای عادی روزانه ، در ارائه آموزش های مربوط به کار به کارمندان نقش داشته باشد.

آموزش شغلی یا توسعه. این نوع آموزش های ضمن خدمت به منظور به روزرسانی دانش ، مهارت ها و توانایی کارمندان برای کمک به آنها در فرض مسئولیت بیشتر در موقعیت های بالاتر طراحی شده است. این آموزش به صورت دپارتمان برای کارگران موفق موفق ، در همه سطوح ، برای ادامه تحصیل و پیشرفت حرفه ای خود ترتیب داده شده است. مالون (1984) اظهار داشت كه خدمات پسوند كه این فرصت را برای همه كاركنان فراهم می كند تا طرحی را برای آموزش شغلی تهیه كنند ، مزایای داشتن كاركنان طولانی تر و رضایت بخش تر را دریافت می كنند ، كه این امر هم اثربخشی و هم كارآیی یك سرویس پسوند را افزایش می دهد. مالون اظهار داشت: "پیشرفت شغلی عمل دستیابی به اطلاعات و منابعی است که فرد را قادر می سازد برنامه ای از یادگیری مادام العمر مربوط به زندگی کاری خود را برنامه ریزی کند" (ص 216). اگرچه کارگران پسوند وظیفه طراحی آموزش توسعه شغلی خود را بر عهده دارند ، اما سازمان توسعه گاهی اوقات معیارهایی را تعیین می کند و با ارائه گزینه ها فرصت هایی را برای کارکنان فراهم می کند.

آموزش یک فرایند دایره ای است که با شناسایی نیازها آغاز می شود و پس از پایان چندین مرحله با ارزیابی فعالیت آموزش. تغییر یا کمبود در هر مرحله از فرایند آموزش بر کل سیستم تأثیر می گذارد ، بنابراین برای یک مربی مهم است که درک روشنی در مورد تمام مراحل و مراحل فرایند آموزش داشته باشد. از نظر گسترده ، سه مرحله از یک فرایند آموزش وجود دارد: برنامه ریزی ، اجرای و ارزیابی.

مرحله برنامه ریزی شامل چندین فعالیت است که دو مورد از آنها - نیازهای آموزشی و توسعه برنامه درسی - بسیار مهم هستند.

آموزش نیاز به شناسایی دارد. نیاز آموزش شرایطی است که در آن شکاف بین "آنچه است" و "چه باید باشد" از نظر دانش ، مهارت ها ، نگرش ها و رفتار افراد در یک نقطه از زمان وجود دارد. این شکاف "یک مشکل" نامیده می شود ، که معمولاً وقتی تفاوت بین "عملکرد مورد نظر" و "عملکرد واقعی" وجود دارد. روند شناسایی نیازها به مربیان کمک می کند تا اطمینان حاصل کنند که آنها یک برنامه آموزشی را با یک مشکل آموزش مطابقت داده اند. به عنوان مثال ، افسران توسعه کشاورزی (AEOS) آموزش کارگران توسعه دهکده (VEWS) را آموزش داده اند ، اما عملکرد VEWS در حال بهبود نیست. دلایل ممکن است:

1. AEO ها فاقد دانش موضوع هستند. 2. AEO ها آموزش خوبی را انجام نمی دهند. 3. مرکز آموزش فاقد امکانات آموزشی است. 4- VEWS سازماندهی شده است که تا زمانی که خواسته های آنها توسط دولت راضی نشود ، به درستی کار نکنند.

دو مشکل اول مربوط به دانش و مهارت است و می توان با یک برنامه آموزشی به طور مؤثر حل کرد ، اما مشکلات سوم و چهارم برای حل نیاز به توجه دولت دارد.

شناسایی نیازهای آموزشی از طریق روشهای مختلف تحلیلی امکان پذیر است. روشهای اصلی مورد استفاده در تعیین نیازهای آموزشی موارد زیر است:

تجزیه و تحلیل سازمانی تعیین می کند که در آن تأکید آموزش باید در سازمان قرار گیرد و مبتنی بر اهداف یک سازمان است. با توجه به آنچه باید در تجزیه و تحلیل یک سازمان انجام داد ، مک گی و تایر (1961) چهار مرحله را پیشنهاد می کنند:

1. بیان اهداف و اهداف یک سازمان 2. تجزیه و تحلیل منابع انسانی 3. تجزیه و تحلیل شاخص های کارآیی 4. تجزیه و تحلیل شرایط سازمانی

نتایج این تحلیل ها سپس با اهداف سازمان مقایسه می شود. این مقایسه ها به مناطق خاص اشاره دارد که در آن آموزش لازم است.

تجزیه و تحلیل فردی با هدف شناسایی نیازهای آموزشی خاص برای یک فرد یا گروهی از کارمندان است تا آموزش متناسب با نیازهای آنها باشد. این تجزیه و تحلیل بر روی افراد و نیازهای خاص آنها در مورد مهارت ها ، دانش یا نگرش هایی که باید برای انجام وظایف اختصاص داده شده خود ایجاد کنند ، متمرکز شده است. روش ها یا تکنیک های ممکن برای تجزیه و تحلیل فردی شامل ارزیابی عملکرد ، مصاحبه ها ، پرسشنامه ها ، آزمون ها ، تجزیه و تحلیل رفتار ، مذاکرات غیررسمی ، لیست چک ، مشاوره ، حوادث مهم ، ضبط ، نظرسنجی و مشاهدات است.

تجزیه و تحلیل گروهی شامل تعدادی از تکنیک ها است که در آن گروهی از کارمندان آگاه درباره جنبه های مختلف سازمان ، کارمندان و وظایف شناسایی اختلافات عمده در دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده برای هر یک از آنها با هدف ارزیابی نیازهای آموزش به عنوان بحث می کنند. متمایز از سایر تغییرات لازم برای از بین بردن این اختلافات. تکنیک های اصلی مورد استفاده در این روش عبارتند از: طوفان مغزی ، وزوز ، کارت ویزیت ، کمیته مشورتی ، کنفرانس ها ، کلینیک مشکل ، بازی در نقش ، شبیه سازی ، نیروهای کار ، کارگاه ها و موارد دیگر.

بسیاری از مشکلات در یک سازمان وجود دارد ، اما برخی از مشکلات با آموزش قابل حل نیست. پس از تجزیه و تحلیل نیازهای اولیه ، که دلایل و راه حل های احتمالی را ارائه می دهد ، نتایج باید با پرسنل مربوطه سازمان تأیید شود تا مشخص شود که آیا آموزش یک اقدام مناسب برای حل آن مشکل است.

توسعه برنامه درسی. این مهمترین بخش در یک برنامه آموزشی پس از شناسایی نیاز به آموزش است. برنامه درسی مشخص می کند که چه چیزی تدریس می شود و چگونه تدریس می شود. این چارچوب و پایه و اساس آموزش را فراهم می کند. مرحله اول توسعه برنامه درسی تعیین می کند که چه چیزی تدریس می شود ، یعنی محتوای آموزش.

پس از شناسایی نیازهای آموزشی و فعالیتهای آموزشی به عنوان بخشی از راه حل تصمیم گرفته شده است ، باید تجزیه و تحلیل نیازها برای تعیین دانش ، مهارت ها و نیازهای نگرش و کمبود عملکرد انجام شود. روش تجزیه و تحلیل نیازها شامل تجزیه "مشکل آموزش" در قسمتهای اصلی آن در مراحل مختلف پی در پی برای شناسایی و درک مؤلفه های مهم در هر مرحله است. در نهایت منجر به شناسایی و درک محتوای آموزش می شود. فرایند تجزیه و تحلیل نیازهای آموزش می تواند به سه مرحله تحلیلی مجزا تقسیم شود: تجزیه و تحلیل شغل ، تجزیه و تحلیل کار و تجزیه و تحلیل دانش و مهارت.

A. تجزیه و تحلیل شغلی. تجزیه و تحلیل شغل روشی برای تعیین زمینه های اصلی وظایف است که ممکن است آموزش لازم باشد (به صفحه کار JA مراجعه کنید). این شامل جدا کردن یک کار در رویدادهای مؤلفه یا قطعات آن است. این تجزیه و تحلیل به یک مربی اجازه می دهد تا درک کند که یک کارمند در یک سازمان چه کاری انجام می دهد. تجزیه و تحلیل شغلی شامل "شناسایی کار" یک کار خاص است (Wentling ، 1992). تکنیک های مورد استفاده در شناسایی کار شامل پرسشنامه شغلی ، مصاحبه ، مشاهده شرکت کنندگان ، نمونه گیری کار ، حسابرسی شغلی و بحث در گروه کوچک است. مراحل زیر ممکن است راهنمایی برای تکمیل تجزیه و تحلیل شغلی ارائه دهد:

1. شغلی را که موضوع تجزیه و تحلیل است شناسایی کنید. این شامل تعریف نقطه کانونی برای تجزیه و تحلیل شغل است. این ممکن است شامل کل کار یک گروه از کارمندان یا فقط یک بخش خاص از کار آنها باشد.

2. لیستی از کارها را تهیه کنید که می تواند به دنبال رویکردها و روشهای مختلف انجام شود. از چهار رویکرد می توان برای شناسایی وظایف شغلی استفاده کرد: (1) کارشناسان را شناسایی و لیست وظایف مهم ، (2) مشاهدات و مصاحبه ها با کارمندان انجام می شود ، (3) جلسات با نمایندگان گروه برگزار می شود ، و (4) یک لیست آزمایشی از کار استبررسی شده توسط کارمندان و سرپرستان آنها.

3. وظایف را تأیید کنید. پیش نویس لیست کارها باید توسط کارشناسان ، کارگران و سرپرستان در فرآیند تجزیه و تحلیل تأیید شود. این کار می تواند از طریق بررسی تخصصی ، بحث های گروه کوچک و دیدگاه های بین المللی انجام شود. هنگامی که وظایف تأیید می شود ، لیست نهایی کارهای شغلی تهیه می شود.

4- فرکانس را تعیین کنید. کارگران و سوپر ویزورها می توانند فرم را پر کنند که نشان می دهد هر کار در یک کار چند بار انجام می شود. مقیاس های مختلف مانند "به ندرت" ، "گاهی اوقات" ، "هفتگی تا ماهانه" ، "روزانه تا هفتگی" و "روزانه" می تواند برای تعیین کمیت شدت یک کار انجام شود.

5- اهمیت را تعیین کنید. همه کارها برای یک کار به همان اندازه مهم نیستند. یک کار گاهی اوقات ممکن است بسیار مهم باشد. بنابراین ، یک امتیاز اهمیت نسبی همراه با امتیاز فرکانس مفید است. مقیاس مانند "حاشیه ای مهم" ، "نسبتاً مهم" و "بسیار مهم" ممکن است برای تعیین اهمیت نسبی کارهای شغلی استفاده شود.

6. مشکل یادگیری را تخمین بزنید. برآورد دشواری یادگیری بعد دیگری از تجزیه و تحلیل وظیفه شغلی است. این به مربی ، درک کارمندان از دشواری را نشان می دهد ، که ممکن است با درک خود مربی متفاوت باشد. مقیاس مانند "آسان" ، "نسبتاً دشوار" ، "بسیار دشوار" و "بسیار دشوار" ممکن است برای تعیین شاخص های دشواری کارهای شغلی استفاده شود.

7. نمره کل را محاسبه کنید. این کار را می توان با اضافه کردن نمرات برای فرکانس ، اهمیت و دشواری یادگیری برای هر کار انجام داد. ستون برای نمره کل در یک برگه کار نشان دهنده کارهای اولویت برای آموزش در صورتی است که این مشکلات آموزشی است.

8. یافته ها را مرور کنید. نتایج تجزیه و تحلیل وظیفه شغلی باید با افراد قابل توجهی در سیستم آموزشی ، از جمله رهبران دولت ، مدیران برنامه و سایر افراد علاقمند به آموزش مرتبط ، مورد بحث قرار گیرد.

B. تجزیه و تحلیل کار. خروجی تجزیه و تحلیل شغلی لیستی از کارهای گسترده شغلی است که بر اساس اهمیت ، دشواری یادگیری و فراوانی انجام کار انجام می شود. هر کار یک مجموعه پیچیده از رویه ها به خودی خود است ، بنابراین به تجزیه و تحلیل بیشتر نیاز دارد تا دریابد که کدام بخش خاص از کار در طراحی یک برنامه آموزشی بسیار مهم است (به صفحه کار تجزیه و تحلیل کار مراجعه کنید). برای انجام این کار ، لازم است از روشی به نام تجزیه و تحلیل کار پیروی کنید ، که مشابه تجزیه و تحلیل شغلی است.

روشهای تجزیه و تحلیل کار شامل تهیه یک برگه تجزیه و تحلیل کار خالی ، نوشتن نام کار در بالای هر برگه و سپس تهیه نسخه است. از هر یک از این اشکال برای تجزیه و تجزیه و تحلیل هر یک از مهمترین کارهای شغلی استفاده می شود. بنابراین ، لازم است که یک کار مهم برای آموزش در هر یک از برگه های تجزیه و تحلیل کار مشخص شود و لیست کلیه بخش های مؤلفه هر کار را در صفحه تجزیه و تحلیل کار مربوطه ذکر کنید. این مراحل مورد استفاده برای تجزیه و تحلیل شغلی برای یافتن فرکانس ، اهمیت و دشواری یادگیری برای هر مرحله از کارها دنبال می شود. سپس نمره برای هر قسمت از مؤلفه ها در ستون "نمره کل" قرار می گیرد و نتایج با پرسنل مربوطه در سازمان مورد بحث قرار می گیرد. فرآیندهای تجزیه و تحلیل شغلی و تجزیه و تحلیل کار مشابه یکدیگر هستند ، بنابراین مدل برای هر دو صفحه کار یکسان است.

تفاوت مهم بین این دو مرحله تجزیه و تحلیل در این است که "تجزیه و تحلیل شغلی به ما کمک می کند تا بلوک های اصلی محتوا را در آموزش قرار دهیم ؛ تجزیه و تحلیل کار به ما کمک می کند تا آنچه را که یک بلوک فردی را تشکیل می دهد" (Wentling ، 1992). هر دو برای روند توسعه برنامه درسی بسیار مهم هستند. آنچه باید تدریس شود و چه مراحلی در این فرآیند انجام می شود توسط این تحلیل ها انجام می شود و مراحل اصلی توسعه برنامه درسی را شامل می شود.

ج-تجزیه و تحلیل دانش و مهارت. تجزیه و تحلیل دانش یا مهارت مهارت فرایندی برای تعیین نیازهای آموزشی کارمندان فردی در رابطه با وظایف مهم یا مؤلفه های کارهایی است که برای آموزش مشخص شده است (به برگه تجزیه و تحلیل مهارت-شکاف مراجعه کنید). تجزیه و تحلیل مهارت مهارت تعیین می کند که کارمندان فردی ماهر یا ماهر در این وظایف یا مؤلفه ها ، چقدر افراد با عملکرد مورد نظر متفاوت هستند و آیا آنها به آموزش نیاز دارند یا خیر. این یک هدر دادن منابع و ناامید کننده برای مربی و کارآموزان برای طراحی و ارائه آموزش در مورد موضوعات و مهارت هایی است که کارآموزان از قبل قادر و ماهر هستند. لیست اولویت هایی از وظایف مشخص شده برای آموزش با توجه به نمره کل در تجزیه و تحلیل شغلی ساخته شده است. سپس ، مراحل یا مؤلفه هایی که در هر برگه تجزیه و تحلیل کار مشخص شده اند ، در برگه تجزیه و تحلیل مهارت و شکاف ذکر شده اند. این به دنبال رتبه بندی هر یک از مؤلفه های گام از نظر مهارت فعلی کارآموز در مقیاس 1 تا 5 است ، همانطور که در افسانه برگه نشان داده شده است. شناسایی اجزاء مراحل که به نظر می رسد مهارت کم دارند ، لازم است زیرا بین آنچه مورد نظر و وضعیت فعلی وجود دارد شکاف وجود دارد. پس از این ، یک بررسی انجام می شود تا فکر کند که آیا می توان شکاف را از طریق آموزش کاهش داد یا از بین برد یا اینکه آموزش مناسب ترین روش است. ممکن است برخی از مؤلفه ها وجود داشته باشد که اقدامات غیر از آموزش مناسب تر باشد. در این مرحله ، پرسنل کلیدی مانند متخصصان موضوع ، سرپرستان و کارشناسان آموزش پسوند باید قبل از نهایی کردن برنامه درسی درباره یافته ها بحث کنند. این به شناسایی دیدگاه های مختلف و جلوگیری از اشتباهات یا تعصبات بدون توجه در توسعه برنامه درسی کمک می کند.

این آموزش نیاز به تجزیه و تحلیل دارد ، بسیاری از موارد را برای یک مربی فراهم می کند. تجزیه و تحلیل محتوای آموزش و چگونگی کمبود کارآموزان در این محتوا را تعیین می کند و توالی کارها توالی فعالیت آموزشی را فراهم می کند.